درباره لزوم تغییر ساختار شرکت فرودگاه‌ها و ناوبری هوایی ایران
باز هم شرکت فرودگاه‌ها؛ باز هم چند ایراد اساسی!
کارشناس می‌گوید استانداردها در زمینه ساختارهای فرودگاهی رعایت نمی‌شود.
ترابران- «... شرکت فرودگاه‌های کشور که روزبه‌روز لایه‌های زائدش بیشتر میشود، این شرکت در قواره شرکت‌های فراملی که قابلیت رقابت با رقبای منطقه‌ای را داشته باشد و بتواند موتور هواپیمای ملی را روشن کند نیست؛ نه ساختار مناسب دارد، نه راهبران کارآزموده با نگاه فراملی. این شرکت به توانمندسازی دارایی‌های انسانی خود بی‌توجه بوده و بیشتر گرفتار حل‌وفصل بحران‌های خودساخته و روزمرگی‌های خود است. در واقع این شرکت ترجیح می‌دهد روزگاری بی‌خطر و بدون ریسک را بگذراند و به همین دلیل دچار فقر نیروهای توانمند در سیستم هوانوردی شده است...» این نکات برگرفته از مصاحبه با دکتر شهاب بیرانوند، مدرس دانشگاه و عضو هیئت‌مدیره جامعه متخصصین مراقبت پرواز است که در ادامه می‌خوانید.
ترابران: آقای دکتر، شما معتقدید ساختار فعلی شرکت فرودگاه‌های کشور ناکارآمدی‌های بسیار دارد و نیازمند تغییر ساختار است؛ لطفا دلایل خود را در این خصوص تشریح کنید؟
امروزه شرکت‌هایی که قصد دارند در حد و اندازه فراملی و بین‌المللی مطرح شوند، باید سازوکارهای نیل به این هدف را فراهم اورند، این مهم بر مدار فرافکنی یا خیال‌پردازی برقرار نمی‌شود، بلکه نیازمند ملزومات، قابلیت‌ها و توانمندسازی‌هایی است که از آن جمله می‌توان به داشتن کارکنانی آموزش‌دیده، دارای فرهنگ کار در محیط‌های بین‌المللی و برخوردار از دانش و آگاهی بالا اشاره کرد. علاوه بر این نیاز است این شرکت‌ها ساختاری متناسب با محرک‌های فضای بین‌المللی داشته باشند، یعنی دارای ساختاری ارگانیک باشند که قابلیت انعطاف‌پذیری در محیط‌های پویا و آماده برای تغییرات فناوری و تغییر جهت‌های ناشی از بحران‌های جهانی را داشته باشند.
متأسفانه مشکل برخی از نهادهای دولتی ما از جمله شرکت فرودگاه‌ها، ناشی از تفکر حاکم بر محیط آنهاست. تفکر حاکم بر ساختار صنعت هوانوردی ما یک تفکر اقتصادی نیست. ما شرکت فرودگاه را به عنوان بنگاه اقتصادی نمی‌بینیم، شما ببینید در بسیاری از فرودگاه‌های بزرگ اساس را منافع اقتصادی قرار داده‌اند و وجوه اقتصادی را نیز مدنظر دارند؛ مثلا از ظرفیت فرودگاه برای توسعه صنعت گردشگری استفاده می‌کنند. حتی در بسیاری از فرودگاه‌های دنیا چشمه‌های آبگرم، استخر، هتل و بنگاههای اقتصادی و سالنهای استراحت مخصوص وجود دارد، ولی ما در کجا از این امکانات بهره برده‌ایم. ما می‌گوییم یک شهر فرودگاهی داریم، اما شهر فرودگاهی یعنی شهری با تمام ویژگی‌های اقتصادی، سیاسی، اجتماعی و فرهنگی که یک باند پروازی هم دارد. آیا این خصوصیات در بیابان‌های شهر فرودگاه امام خمینی (ره) وجود دارد؟! قطعا وجود ندارد. بنابراین، ابتدا باید تفکر حاکم درست شود و بعد بیاییم وارد جزئیات شویم.
در عین حال ما باید کارهای درست را در زمان درست و با شیوه‌های درست انجام دهیم. فرض کنید جنگی شروع شده، ما نمی‌توانیم با ابزارهای قدیمی به کارزار کنونی برویم. در دنیای امروز، محیط، تفکر، ساختار و جهت‌گیری‌ها تغییر کرده است، ولی ما در سی سال گذشته مانده‌ایم. مثلا دیگر به فرودگاه به عنوان جایی برای صرفا نشست و برخاست ایرلاین‌ها نگاه نمی‌شود، اما ما از هزار و یک پتانسیل آن از جمله جنرال اویشن و ایر تکسی و... غافل مانده یم. ابتدا این تفکر تک بعدی و بسته نیاز به تغییر دارد و در پی آن تغییر ساختار را باید دنبال کنیم، اگر تفکرات اصلاح نشود ساختارها صنعت ما را نجات نخواهند داد.
بنابر این باید بدانیم که آیا صنعت حمل‌ونقل ما هم به این نگرش رسیده که باید تفکرات تک بعدی را کنار بگذارد و به دنبال یک بنگاه اقتصادی باشد، نه یک موسسه خیریه عام المنفعه.
بسیاری از تفکرات ما مبتنی بر اداره بنگاههای خیریه است. عموما ما از تغییر می‌ترسیم چون بیشتر مدیر هستیم تا رهبر و کارآفرین.
بنده از برخی از سکان‌داران بالادستی شرکت تعجب می‌کنم که چرا حرف کارشناسان خبره را نمی‌شنوند. نمی‌شود سنجش عملکرد من رو را از خود من بشنوید، معلوم است که بنده نوعی به عنوان مدیر و مسول در مواجهه با بالادستی ها امورات سازمانم را خوب و موجه جلوه می‌دهم، در حالی که باطن آن چیز دیگری است. اگر شما بررسی کنید می‌بینید که در حال حاضر، بسیاری از نخبه‌های شرکت از سیستم کنار کشیده‌اند و سیستم با رخوت در حال گذران اموراتش است.
من نوعی به عنوان صنف و سازمان مردم نهاد غیر رسمی که فراغ ذهنی و ساختاری بیشتری دارم باید بازوی مشورتی و فکری بخش هوانوردی باشم، نه نهاد مغضوب سازمانم، در دنیا سعی میشود از سازمانهای غیر رسمی در راستای تعالی سازمان رسمی بهره ببرند ولی در اینجا بدین سان نیست.
80 درصد از وقت من نوعی و دگر دوستانی که دارای مدارج بالای علمی هستند در دانشگاه‌ها و مراکز علمی خارج از سازمانم می‌گذرد. چرا؟ چون برخیها نمی‌پذیرند و سایه های بلندتر از خود را نمی پسندند. ببینید در یک جایی که باید اتاق فکر و پژوهشکده شرکت فرودگاهی کشور باشد، توسط چه کسانی اداره میشود. وقتی کسی مدرارج علمی و تخصصی بالایی ندارد، چگونه می‌خواهد مقاله، تحقیقات علمی یا تز دکترای دوستان من را بررسی و از آن استفاده کند. حدود بیست نفر دانشجو و یا فارغ‌التحصیل دکترا در شرکت فرودگاه های کشور داریم، اکث ا شیفت می دهند و یا بالاترین جایگاه سازمانی که دارند معاون مدیرکل است آن هم با اختیارات محدود. چرا از این متخصصان استفاده نمی‌کنند؟ این علم ستیزی و عدم مدیریت دانش یکی از مشکلات اساسی ماست.
شرکت فرودگاه‌ها شرکت متمرکزی است. یعنی اینکه قدرت تصمیم‌گیری در یک نقطه و در جای خاصی متمرکز شده، این یعنی بوروکراسی و تشریفات زائد اداری. سازمان ما سازمان توانمندی نیست و پرسنل خود را توانمندسازی نمی‌کند. توانمندسازی یعنی تسهیم نفوذ، تسهیم قدرت و سپس تقسیم قدرت، این تفویضات باعث توانمند سازی، ایجاد انگیزه، احساس مهم بودن و رضایت درون و در نهایت باعث افزایش رفتار شهروندی سازمانی میشود و انگاه کارکنان در گلوگاهها و تنگناها بحران را به جان میخرند و عرق سازمانی و تعهد سازمانی بالایی از خود نشان میدهند، ولی چرا وقتی یک بحران در شرکت فرودگاه های کشور به وجود می‌آید، پرسنل مجموعه به جای کمک، بنزین روی آتش می‌ریزند؟ چون عِرق سازمانی ندارند و رفتار شهروندی آنها را با ندانم کاریها و کاهش روابط افقی و جانبی که برخواسته از عدم نکوداشت و پاسداشت صنف است را کاهش داده اند. از طرفی این رفتار شهروندی ارتباط مستقیم با سبک رهبری دارد، وقتی رفتار شهروندی پایین است یعنی مدیریت ما کاریزما نیست و همون تمرکزی که گفتم سبک پدرسالارانه را دیکته میکنه.
امروزه در دنیا دو نوع بازاریابی داریم. یکی بازاریابی بیرونی و دیگری بازاریابی داخلی است. بازاریابی داخلی یا درون‌سازمانی یعنی اینکه شما به‌درستی با پرسنل رفتار کنید انها را پرورش و توانمند سازید تا انان نیز با بهترین مشتریان شما به درستی رفتار کنند. یعنی پرسنل شما با بهترین مشتریان شما همان‌گونه رفتار خواهند کرد که شما با آنها رفتار می‌کنید. ما میبینیم در سازمان متمرکز، پیچیده و بسیار رسمی ما با سبک خاصه رهبریش رفتار درستی با پرسنلش نداره و اصولا بازاریابی درونی وجود ندارد مثال بارز ان برخورد ناشایست با شخصی مثل مدیر قبلی ایمنی شرکت بود که از قضا دبیر کل جامعه متخصصین مراقبت پرواز یعنی همان سازمان غیر رسمی ناجی شما نیز هست، ایشان به عنوان دبیر کل اولین و مهمترین صنف هوانوردی کشور برای دفاع از کیان شرکت و مراقبت پرواز در سفر کاری بوده که بدون هیچ اطلاع قبلی ایشان را عزل می‌کنند. چنین اقداماتی سازمان شما را تخریب می‌کند و تمام زیرساختهای فرهنگی، هویتی، انسانی شما را از بین می‌برد. آقای رحیمی 23 سال کنترل فرودگاه مهرآباد بودند و در تمام تنگناها حضور فعال داشته اند که طی چند سال اخیر به یمن وجود افرادی مانند ایشان توانسته ایم، کرسی‌های بین‌المللی را در ایفاتکا کسب کنیم، چرا حالا باید شاهد چنین برخورد‌هایی با امثال ایشان باشیم؟! وقتی شما چنین رفتاری دارید، یعنی اینکه یک جایی از سیستم بیمار است و در واقع تفکرات استراتژیک نیست و جزیره‌ای است که در نهایت سازمان ما به یک چهارپایه خشک و بی‌روح تبدیل میشه. عزیزان تصمیم گیر ما کار تخصصی و درست نمی‌خواهند.
ترابران: شما معتقدید به اینکه بیشتر فرودگاه‌های ما ضرر ده هستند، به دلیل آن است که به عنوان یک بنگاه اقتصادی به فرودگاه نگاه نمی‌کنیم؟
بله؛ چون فقط چند درصد از سازمان ما یعنی مرکز کنترل فضای کشور از این مجموعه بزرگ درآمدزاست و مابقی ان یعنی تقریبا همه فرودگاه های ما را به شکل عالی و برای ضرر دهی عالی مدیریت می‌کنیم. یعنی ما در یک مسیر اشتباه، داریم به درستی رانندگی می‌کنیم و هر چه درست‌تر رانندگی می‌کنیم از موضوع و هدف خود بیشتر دور می‌شویم. چرا بالای 90 درصد ظرفیت شرکت فرودگاه‌های کشور باید برای یک سیستم ضررده کار کند؟. باید فکری کرد و ساختار را متحول کرد. در حال حاضر حدود 50 فرودگاه ما زیر نظر مستقیم یک نفر انجام وظیفه می‌کنند، این یعنی حیطه کنترل ایشان 50 نفر است و این 50 نفر به طور مستقیم باید به یک نفر گزارش دهند. این ابدا منطقی نیست، در دنیا می‌گویند باید حیطه کنترل حداکثر پنج الی هفت نفر باشد، شما چگونه می‌خواهید 50 نفر را کنترل و نظارت کنید؟!
بحثی که ما در خصوص تغییر ساختار داشتیم این بود که بیایید کل کشور را به 5 یا 6 منطقه تقسیم کنید. مثلا یک سکتور به مرکزیت اصفهان و تمام فرودگاه‌های اطراف ان به مرکزیت اصفهان اداره شوند و یک مدیرعامل یا رئیس داشته باشد و فرودگاه‌های شمالی با تهران هم یک هاب تشکیل دهند و یا مثلا فرودگاه‌های جنوب با مرکزیت فرودگاه شیراز اداره شوند تا کنترل آنها راحت‌تر باشد.
در بحث کنترل فضای کشور ما می‌گوییم این مرکز مبتنی بر یک شانس محیطی نه مدیریت عالی، در شرایطی قرار گرفته که پروازها چند برابر شده اند. در واقع یک شانس محیطی، تبدیل به یک فرصت گذرا برای کشور شده تا از آن استفاده کنیم، ولی ما هیچ برنامه جامعی برای نگاهداشت این فرصت تدارک ندیده‌ایم. یکی از پیشنهاد‌های ما این بود که شرکت فرودگاه‌ها و ناوبری هوایی ایران به دو بخش فرودگاهی و ناوبری تفکیک شود؛ در بخش ناوبری، اداره کل مراقبت پرواز و واحد اتوماسیون اداره کل الکترونیک با محوریت مرکز کنترل فضای کشور به یک شرکت مستقل در دل هلدینگ شرکت فرودگاه‌ها تبدیل شود.
ما نیروهای زائد زیادی داریم که با سبک و سیاق امروزی وجودشان توجیح ناپذیر است چرا بخش فنی را به فارغ‌التحصیلان شریف و دگر دانشگاه های معتبر کشور نمی‌سپاریم تا نیازی به این همه تشکیلات و هزینه نباشد.؟؟ امروزه در دنیا نسبت نیروهای صف به ستاد سه به یک است؛ یعنی به ازای هر سه نیروی عملیاتی باید یک نفر در ستاد باشد تا پشتیبانی کند. اگر ما 2100 نفر نیروی عملیاتی داریم یک سوم آن باید ستادی باشند، یعنی حدود هفتصد نفر. به این ترتیب مجموع پرسنل شرکت باید 2800 نفر باید باشد نه 6000 یا به تعبیر دیگه ای بیشتر. وقتی شما به 6 هزار نیرو به طور میانگین 3 میلیون تومان حقوق می‌دهید؛ معلوم است که ضررده خواهید بود. اگر شما نیروی متخصص در حد معقول استخدام کنید یعنی درآمد ولی اگر نیروی زائد و غیر حرفه ای و دختر خاله پسر خاله باشند یعنی همه هزینه است و افزایش بروکراسی.
من از مدیر عامل محترم سوالی داریم ایا به یاد دارید که از زمانی که آمده اید چند بار جلسه عمومی پرسش و پاسخ با پرسنل داشتید؟ اصلا پاسخگو هستید یا فقط به بالا دستی پاسخ می‌دهید. این سبک مدیریت کنون و پیشرو در دنیاست که باید به کارکنان ولو در سیستم دولتی پاسخگو باشیم تا پرسنل هم در برابر ارباب‌رجوع پاسخگو باشد. پرسنل سرمایه ما هستند چرا ما در چم وخم اداری این پرسنل را گم یا نابود می‌کنیم. در یکی از ادارات مربوطه بودیم می‌گفتند که بیلان مالی ما بالا رفته است دلیل را پرسیدیم که گفتند آموزش را حذف کرده ایم! آموزش هزینه نیست، سرمایه‌گذاری است، ممکن است این امر امروز بیلان شما را مثبت نشان دهد، ولی پنج سال بعد سازمان شما تخریب خواهد شد. متاسفانه اکنون ما به اینجا رسیده ایم، سازمانی بین المللی با اموزشی محلی، و از نظر روانی نورنتیک، پریشان حال و مضطرب.
بنده به عنوان نماینده صنف مراقبت پرواز می‌گویم که سازمانم از نظر ذهنی، عوامل درونی، روحیه و روان، حال و روز خوشی ندارد. طبیب درد گسترش سازمانهای غیر رسمی، افزایش ارتباطات چند سطحی و چند وجهی و در نتیجه افزایش سرمایه اجتماعی است.
ولی متأسفانه برخی از ماها دائما داریم یک ویترین بزک شده، زیبا و شکیل اما خالی از محتوا را به مشتریانمان عرضه می‌داریم، و این یعنی بروز بحران در آینده نزدیک.
ترابران: چه نظارتی بر مراحل ساخت فرودگاه‌ها وجود دارد؟ بسیار می‌شنویم که در ساخت فرودگاه براساس یک طراحی و برنامه‌ریزی اشتباه، میلیاردها تومان هزینه میشود ...
در دنیا مبتنی بر برخی شاخص‌ها فرودگاه‌ها کت بندی و درجه‌بندی می‌شوند، از الفا(A) تا اکو(E) یا طبقه‌بندی‌های دیگر مثل محلی، منطقه‌ای، تجاری و... این‌گونه نیست شهری با پنجاه هزار نفر جمعیت و هواپیمای پایه 50 نفری از همون فرودگاهی برخور باشد که شهری با دو میلیون نفر جمعیت. مشکل عدم تفکر و برنامه ریزی و مطاله درست، عدم استفاده درست از متخصصین و لابی‌گری‌های منفعت طلبانه شخصی است. مثال بارزش سایت غلط فرودگاه خرم‌آباد و یا جهت باند برخی از فرودگاه‌های دیگه، و یا پر کردن دره انتهای باند سنندج و برش کوه بجنورد است. در دنیا ابتدا به شکل گسترده ای طرح ها را مطالعه سپس اجرا می کنند، اما ما ابتدا اجرا می‌کنیم سپس هزینه روی هزینه برای جبران اشتباه. می‌گویند فرودگاه امام خمینی(ره) ظرفیت پذیزش ایرباس 388 را دارد، از مقاومت باند و ... که بگذریم باید بدانیم تمام ارتباطات زمینی ایرباس 388 به شکل بی‌سیم است، آیا ما آن ارتباط زمینی بی سیم و بستر را داریم؟ شما بروید وضع (IT) آنجا را ببینید. اصلا وقتی اساس کار مبتنی بر این نیست که همه انتقال داده‌ها بی‌سیم باشد و به هر حال زیرساختی وجود ندارد، ایرباس 388 در فرودگاه ما چه کار می‌کند.
باید از خودمان بپرسیم راستی چرا وضع بدین‌سان است؟ چون تفکرات استراتژیک، منطقی و سیستماتیک نیست و افراد کاربلد را نخواسته‌ایم که داشته باشیم.
ما ساختار را تغییر داده ایم. بخش املاک اداره حقوقی را به اداره‌ای داده ایم که هیچ ارتباطی با هم ندارند. و یا ادارات دیگه ای که تداخل رفتاری و وظیفه ای دارند را با تغییر اسامی باز داریمش، یا تقی بیکار است یک اداره میسازیم باب طبع و دانش و سلیقه تقی و دایما مثل حلبی اباد رشد توموری داریم. و یا دانشکده هواپیمایی را که باید اساس آموزش‌های ما باشد را رها کردیم و از سر غفلت و ندانم کاری بخشیدیم. ما چند سالی پشت سر هم دانشجوی بورس مراقبت پرواز گرفتیم و حدود ده سال دانشجو نگرفتیم و یا کج دار و مریض گرفتیم، این یعنی ده سال گپ در سیستم خواهیم داشت، این یعنی بحران. ما حتی بورسیه‌ها را از بین بردیم. یک زمانی دانشجویان با رتبه 200 و 400 وارد دانشکده می‌شدند و اکنون رتبه 56 هزار وارد شده است.
ترابران: نکته آخر؟
بار دیگر تأکید می‌کنم اگر می‌خواهیم شرکت فرودگاه‌ها در قواره فرودگاه های منطقه ظهور پیدا کند، هیچ راهی نیست جز اینکه تغییر پارادایم بدیم و سکان راهبری را به تیمی پرتوان‌تر، منسجم تر بسپاری که دارای تفکرات استراتژیک باشد؛ در واقع این شرکت نیازمند تغییرات ذهنی و ساختاری است. برای تحقق این مسئله، لازم است تغییراتی در دو مرحله اعمال شود؛ مرحله نخست ترکیب برخی واحد‌ها و تغییر ساختار جزئی شرکت و در فاز بعدی، با تغییرات پله‌ای، برخی قسمت‌ها مانند اداره کل ارتباطات و الکترونیک هواپیمایی، بخش زیادی از اداره کل ایمنی و اداره طراحی دستورالعمل‌های مراقبت پرواز برون سپاری و از شرکت فرودگاه‌ها منفک شود. من معتقدم می‌بایست بخشی از نیروهای مخابرات جذب مراقبت پرواز و بخشی جذب اداره فناوری اطلاعات شوند و تشکیلاتی به نام مخابرات وجود نداشته باشد. ضمن اینکه واحد بازرسی مراقبت بهتر است به اداره ایمنی بپیوندد.
همان‌طور که پیش‌تر گفتم بخش فرودگاهی به 5 یا 6 منطقه جغرافیایی همگن تبدیل و هریک، مدیری ارشد با عنوان قائم‌مقام مدیرعامل داشته باشد و بعد از چند سال، این مناطق به شرکت‌های مستقلی تبدیل شوند. در عین حال به نظر می‌رسد منطقی‌تر آن است که استانداردهای فرودگاهی و پدافند غیرعامل، زیرمجموعه‌ای از مرکز ایمنی یا اداره برنامه‌ریزی شود و اداره اطلاعات هوانوردی به سازمان هواپیمایی کشوری بپیوندد.
در پایان من امیدوارم مدیران، دغدغه متخصصین را به عنوان تقابل با خود تلقی نکرده و از این رهیافت استفاده موثر کنند، چون محیط رقابت و فضای ارتباطات تغییر کرده است و با سازوکارهای دیروز نمی‌توانیم در فضا باز و عصر ارتباطات و اطلاعات امروز کار کنیم.
ارسال نظر